L'entreprise libérée selon Isaac Getz : innovation & leadership libérateur

Professeur à l’ESCP et co-auteur de « Liberté & Cie, Quand la liberté des salariés fait le bonheur des entreprises », Isaac Getz est spécialiste de l’innovation et du leadership libérateur. Il a conduit et publié de nombreux travaux sur des sujets liés à l’innovation et la créativité, à la transformation organisationnelle et au leadership libérateur.

Conférencier actif sur le leadership libérateur, l’innovation, le changement et  sur l’initiative et l’implication de salariés, il est intervenu pour de nombreuses entreprises et publics Executive. De plus, ses travaux sur l’innovation et sur le leadership l’ont conduit dans plus de 300 entreprises en France et dans le monde.

• Pourquoi vous être intéressé aux modèles managériaux et à la nécessité d’en changer ?

Je me suis intéressé à ce sujet en tant que chercheur parce que je travaille depuis très longtemps sur l’excellence des entreprises et sur ce qui fait qu’une entreprise est pérenne ou non.

Dans le cadre de mon dernier projet de recherche, mes études de terrain m’ont permis d’observer un mode organisationnel particulier qui remettait en cause le modèle de bureaucratie hiérarchique traditionnel (organigramme, ressources humaines...). Mon point de départ a été de vouloir comprendre comment une entreprise pouvait non seulement fonctionner sans hiérarchie ni bureaucratie mais en plus être plus performante dans la durée que leur concurrents pratiquant le modèle hiérarchique traditionnel.

Nous avons compris le fonctionnement de ces nouvelles organisations assez rapidement, et avons alors posé la question suivante : Pourquoi des modes d’organisation aussi performants étaient aussi peu répandus ? En France, l’entreprise pionnière du leadership libéré, FAVI, fonctionne dans ce mode depuis 1983. Des milliers de patrons ont visité FAVI et d’autres entreprises libérées et n’ont pourtant rien fait ensuite. Ils cherchaient une méthode, une baguette magique pour libérer leur entreprise et ont trouvé un état d’esprit qu’ils n’étaient pas encore prêts à accepter.

« Une philosophie, un état d’esprit dans le cadre duquel chaque entreprise bâtit son propre mode de fonctionnement. »

On s’est donc penché sur ce qu’il y avait de commun parmi les leaders qui avaient réussi à bâtir une entreprise libérée, les principes  communs de leur leadership libérateur. C’est ces principes là que notre livre « Liberté et Cie » décrit.

• Selon vous, qu’est-ce qui pose problème dans les pratiques managériales actuelles/traditionnelles ?

Le fait qu’elles sont managériales. Dans les entreprises actuelles, il n’y a pas de leaders mais des managers. Les gens, les salariés, sont des ressources au service des objectifs des managers. Ça marche pour l’optimisation et la réduction des coûts, mais si on cherche l’agilité, l’innovation, la résilience, il faut que le manager devienne un leader au service des salariés, de son équipe. Beaucoup d’entreprises veulent l’innovation des produits, des processus, des modèles économique mais elles ne veulent pas innover dans leur mode organisationnel. Cette innovation organisationnelle, cette transformation, cette libération est lancée par ceux qui j’appelle des « leaders libérateurs ». Or ils ne sont pas nombreux. La libération de l'entreprise est une transformation qui exige aussi une transformation de soi. A commencer par l'abandon de l'égo par le patron.

En effet, le patron qui pense être le plus intelligent ne saura faire confiance à l’intelligence des salariés, en leur potentiel et en leur capacité à s’auto-diriger : trois besoins fondamentaux que l’entreprise doit satisfaire. Et si le patron ne sait pas se mettre au service des collaborateurs, les managers ne sauront pas à leur tour se mettre au service de leurs équipes. On lit dans certains articles qu’il faut virer les managers. Ce n’est pas de ça dont il est question, —personne n’est laissée au bord du chemin lors de la libération—mais d’évolution du rôle des managers. On passe du contrôle à la confiance,  de la motivation par « la carotte et le bâton » à la satisfaction de besoins et l’auto-motivation.

• Quelle est la clé de la libération d’entreprise ?

Le patron. La seule question que doit se poser un dirigeant lorsqu’il veut libérer son organisation est « suis-je un leader libérateur ? ». Si cet état d’esprit n’est pas acquis et qu’il cherche une recette ou une baguette magique, il n’y arrivera pas. C’est comme si un architecte demandait à un consultant d’utiliser une recette pour concevoir un nouveau bâtiment unique. Il est fort à parier que ce bâtiment ne sera pas créatif et ne reflétera en rien les particularités des gens qui vont y travailler. Il ne doit pas être étonné qu’ils le rejettent.

L’entreprise libérée permet aux collaborateurs d’une organisation de satisfaire d’une manière unique leurs besoins naturels : d’être traités avec confiance, de se développer et de s’autodiriger. Les résultantes de cette transformation sont multiples à la fois en termes de performance et de bien-être des salariés. Mais libérer une entreprise, c’est d’abord poser un diagnostic sur le patron et sur sa capacité à abandonner son égo et à se mettre au service des gens.